Tijdens de training medezeggenschap zegt de voorzitter van de OR bezorgd: “Onze directeur Henk draait er altijd omheen, we zitten soms anderhalf uur met elkaar in vergadering zonder dat ik het gevoel krijg dat we goed contact maken met elkaar”. Zijn mede OR-leden knikken instemmend en kijken mij hoopvol aan. “Wat moeten we hiermee?”, vraagt de secretaris.
Een halve dag eerder heb ik als trainer kennisgemaakt met de ondernemingsraad van het jonge en snelgroeiende bedrijf in technische dienstverlening. Omdat het bedrijf inmiddels meer dan 50 werknemers in dienst heeft, is voor het eerst een OR gevormd. Met vijf kandidaten voor evenveel zetels waren verkiezingen niet nodig. De kersverse OR is enthousiast, maar worstelt met haar rol. De OR-leden willen invloed uitoefenen en dingen voor elkaar krijgen, maar dat blijkt in de praktijk lastig. Ze stuiten op een nogal dominante directeur, die samen met zijn HR-adviseur alles voor lijkt te kauwen. Hierdoor voelt het voor de OR vaak als ‘tekenen bij het kruisje’.
Bovenstaand voorbeeld is een klassieker uit de praktijk van de medezeggenschap. Een ondernemingsraad is voor veel professionals een nieuwe kennismaking met de organisatie. Naast je eigen belang als werknemer, moet je oog hebben voor álle belangen die er spelen in de organisatie en soms daarbuiten. Je vertegenwoordigt je collega’s en bespreekt samen met je werkgever zaken als de koers van het bedrijf, organisatieveranderingen en personeelsbeleid. Je belandt in situaties waarin je kritisch moet zijn naar je eigen baas of medeverantwoordelijk bent voor keuzes die negatief uitvallen voor bevriende collega’s. Er wordt dan een beroep gedaan op je politieke sensitiviteit.et samenspel met de bestuurder vormt een uitdaging. Hieronder drie tips voor OR’en om tot een sensitiever én effectiever samenspel te komen in medezeggenschap:
- Werk aan een goede relatie met de bestuurder. Ook als je die al denkt te kennen is het belangrijk om te investeren in een hernieuwde kennismaking. Wat verwacht deze bestuurder van de medezeggenschap en van de OR? Wat wil de bestuurder er zelf mee bereiken en wanneer is jullie samenwerking geslaagd? Creëer naast de formele overlegvergaderingen ook informele momenten, om zonder agenda met de benen op tafel te bespreken hoe het loopt.
- Breng als OR bij belangrijke onderwerpen het krachtenveld in kaart. Welke spelers zijn betrokken? Welk belang hebben ze bij dit onderwerp en wat is hun mandaat of invloed in deze fase? Wat is de relatie van de OR met deze spelers? Op basis hiervan kun je bijvoorbeeld bepalen wie je medestanders zijn, waar belangen met elkaar overlappen en welke acties de kans op succes kunnen vergroten.
- Probeer tijdens overlegmomenten waar nodig te schakelen tussen proces, inhoud en relatie. Als je bijvoorbeeld merkt dat je er op inhoud echt niet uit gaat komen met elkaar, stel dan voor om een onderwerp beter voor te bereiden en op een ander moment te agenderen (proces). Of als de emoties hoog oplopen, neem dan een time-out met een kop koffie om even wat luchtiger zaken te bespreken, zoals de voetbalwedstrijd van gisteravond of je aanstaande vakantie (relatie).
Terug naar het voorbeeld van de onlangs opgerichte OR die worstelt met een dominante directeur…
Op mijn verzoek komt directeur Henk ook langs tijdens de training. Op de vraag wat hij eigenlijk van de nieuwe OR verwacht, zegt Henk: “Ik ben op zoek naar een echte sparring partner, een OR die me tegen durft te spreken en prikkelt om tot betere besluiten te komen. Daarom probeer ik ze voortdurend uit te dagen, maar dat kwartje lijkt niet te vallen”. De OR-leden kijken verdwaasd en met open mond voor zich uit. Dit antwoord hadden ze niet zien aankomen..
In de medezeggenschap is het van groot belang om de spelregels te kennen. In de Wet op de Ondernemingsraden staat precies welke rechten je hebt als OR, waarover je kunt adviseren of moet instemmen. Door óók te werken aan politieke sensitiviteit kun je de invloed van de OR vergroten, belangrijke signalen opvangen, en een betere gesprekspartner zijn voor je bestuurder. Zo bereik je samen sneller resultaten voor de achterban en de organisatie als geheel.